Résumé :
Les orchestres
symphoniques et les organisations culturelles disposent généralement de peu
d’informations sur le profil, le comportement, les motivations de leurs publics.
Un de leurs grands défis est de les faire revenir régulièrement dans leurs
spectacles. L’objectif de cet article est de décrire dans le cas de l’Orchestre
Symphonique tunisien la politique actuelle de fidélisation ainsi que les moyens
humains et financiers déployés dans ce sens et de présenter toute en se basant
sur les expériences étrangères des voies d’innovation à travers l’adoption des
nouvelles techniques de management tel que le CRM.
La gestion de la relation avec le public:
Cas de l’Orchestre Symphonique Tunisien
Introduction
Les systèmes de management des orchestres symphoniques
dans le monde, diffèrent selon le contexte, les moyens et la stratégie de
fidélisation adoptée. Généralement, les orchestres symphoniques ne disposent
que de peu de moyens financiers, techniques et humains pour investir dans une
politique de fidélisation et de développement
des relations qu’ils entretiennent avec leurs publics. L’orchestre
symphonique de Paris investit actuellement dans un
système de gestion de la relation avec son public : la solution CRM de Salesforce
(Boussif, Jallouli et Hamida, 2010) et affirme atteindre ses objectifs en termes
de suivi et de fidélisation du public. Qu’en est-il du cas de l’orchestre
symphonique tunisien ? Dans quelles mesures investit-il dans une réelle politique de gestion de la relation
avec son public ? Et quelles sont les moyens humains et financiers déployés
pour renforcer ces relations à long terme ?
Le présent article traite en une première partie les
principaux concepts de fidélisation et de gestion de la relation client dans
les institutions culturelles en se focalisant sur le cas d’adoption de la
solution CRM Salesforce par l’orchestre symphonique de Paris. La deuxième
partie présente les principaux résultats de
l’étude du cas de l’orchestre symphonique tunisien au moyen d’un guide
d’entretien administré auprès du cadre dirigeant, des membres de l’orchestre et du public. La
dernière partie de l’article se consacre à la synthèse des principaux
résultats, aux implications managériales et aux voies futures de recherche.
1.
La
Gestion de la relation avec le public à l’ère des nouvelles technologies
La littérature est peu fournie en ce qui concerne la gestion de la relation client dans les organisations culturelles. Dans le
présent article, nous avons délibérément
écarté une revue de la littérature sur le CRM en général (Boisdevésy,2001 ; Brown,2001 ; Godin,2000 ;
Goupilleau 2002 ; Lehu,1999) pour nous concentrer sur une revue de la littérature spécifique à la fidélisation dans le milieu culturel.
1.1 . La gestion de la relation client : concept et
application dans le domaine culturel
Les recherches portant sur la relation entre la satisfaction et la fidélité dans le champ culturel sont encore
extrêmement rares, selon Gremler et Brown (1999). Dans le cas des festivals, la
satisfaction déclarée de ce genre d’événements est généralement très bonne, mais la fidélité des usagers n’est pas à la hauteur du niveau de satisfaction. Ceci peut notamment s’expliquer
par le comportement
du consommateur
qui
devient
plus
complexe,
plus affectif,
plus éclectique,
plus impulsif
et situationnel,
toutes ces caractéristiques
ne
favorisant
pas la
fidélité. De plus,
le caractère expérientiel
du
champ culturel
rend la
formation de la
satisfaction plus complexe. Cependant, comme le relèvent Le Loarne et Chamalon (2005), la fidélisation du public
s’avère cruciale pour les
organisations culturelles
qui recourent
fréquemment aux subventions
publiques afin de ne pas avoir à répercuter des frais fixes exorbitants et
l’absence de gains de productivité sur la tarification des droits d’entrée. Dès
lors, dans un contexte où ces subventions
s’amenuisent, le nombre de « clients
» ne s’accroît que faiblement et, face à une offre culturelle très fournie, les institutions culturelles ont tout avantage à pratiquer une stratégie de fidélisation.
Quand on parle de fidélisation dans les organisations culturelles, deux
types de publics
doivent être appréhendés : les nouveaux spectateurs et les spectateurs réguliers. Passebois (2003)
souligne qu’une étude réalisée par l’Observatoire permanent des publics révèle que, pour la plupart des spectateurs qui se rendent pour la première fois dans l’orchestre symphonique, le public
local est généralement celui qu’il faut conquérir et fidéliser. Rappelons que « la fidélité vis- à-vis d’une marque est une tendance délibérée à racheter une marque ou un produit. Elle
découle le plus souvent d’expériences passées positives avec le produit ou la marque ».
Dans le contexte culturel, Passebois en déduit deux dimensions : une dimension comportementale, appréhendée en termes d’intensité de fréquentation, le spectateur se rendant à chaque nouveau spectacle étant considéré comme fidèle, et une dimension attitudinale, soit sa préférence envers l’institution, son attachement affectif, son ancienneté. D’une manière générale, les spectateurs réguliers d’une organisation culturelle sont également ceux qui ont une pratique culturelle développée: l’ancienneté de l’intérêt pour l’art, la
fréquentation d’autres
activités
culturelles
ou
de
loisirs,
la lecture de revues spécialisées, la pratique artistique en
amateur et/ou en professionnel. Dès lors, « l’établissement d’une relation de
long terme avec une institution culturelle est en grande partie déterminée par
des facteurs externes à l’institution, puisqu’elle est liée à une pratique
culturelle développée. Pour fidéliser
ses spectateurs, l’orchestre
doit mettre en
place des programmes de
fidélisation conduisant à engager les
spectateurs dans un ensemble de pratiques culturelles »
(Passebois, 2003).
Par conséquent, appliquée aux organisations culturelles, la logique de fidélisation passe par une
éducation
progressive du public et donc
par une certaine familiarisation (Passebois,
2002). Elle représente un enjeu stratégique pour plusieurs raisons : la fréquentation
de
l’institution peut
être augmentée par
le biais
de
l’intensification de la
consommation des visiteurs actuels
; les responsables culturels peuvent ainsi légitimer
l’existence de leur institution
auprès
des autorités
qui
généralement
les financent.
A moyen terme, l’extension et le renouvellement du public peuvent être notamment garantis par le bouche-à-oreille. La fréquentation peut être alors mieux lissée tout au long de l’année.
A propos des
moyens nécessaires pour mettre en place une stratégie de fidélisation, une
recherche menée dans le domaine du théâtre révèle que l’abonnement ne garantit pas
toujours une relation exclusive entre un visiteur et une institution (Le Loarne
et Chamalon, 2005). Trois variables influencent en effet la naissance d’une
relation entre le visiteur et l’institution: la marque, la notoriété de l’institution
et la qualité des prestations offertes.
Selon Courvoisier (2007), les orchestres
symphoniques entretiennent des relations avec leurs
spectateurs depuis toujours, mais pas
nécessairement de manière très «moderne». Celles-ci se développent par exemple dans
le cadre de programmes éducatifs et culturels, lors de créations d’associations
d’amis de l’orchestre, grâce au développement de politiques d’adhésion, par la
collecte de fonds et plus récemment par le biais d’un site Internet. « Si les
orchestres désirent sincèrement renforcer les liens avec leurs spectateurs, il devient
donc essentiel pour eux de mieux connaître ces spectateurs, leurs goûts, leurs habitudes,
leurs souhaits, leurs motivations, leurs pratiques, leurs besoins, sachant que ceux-ci
évoluent rapidement, en fonction des changements de l’environnement, des styles
de vie et des habitudes
de
consommation. Dans un
contexte de concurrence
renforcée (notamment dans le secteur
culturel), les nouvelles techniques peuvent
y contribuer, y compris en termes d’adéquation des offres et de délais de
réaction de l’institution» (Courvoisier, 2007). Le but principal étant de rechercher
la meilleure « rentabilité » ou intensité culturelle dans la relation avec le spectateur
et pas de maximiser le potentiel client en termes de profit comme dans une logique
commerciale.
McDonald (2004) souligne que toute politique
de gestion de la relation client doit s’inscrire dans une véritable compréhension
du marché ainsi que des besoins des différents segments de clientèle. Il
définit le CRM comme « un système qui, grâce aux nouvelles technologies de l’information,
permet d’intégrer toutes les informations sur les clients à partir de multiples
points de contact et de développer des offres adaptées à chaque groupe de clients
». Parmi les systèmes liés aux NTIC, on peut notamment mentionner: les bases de
données, les systèmes de service client, les centres d’appel, le e-commerce, le
web marketing, les systèmes de gestion des commandes (saisie, facturation paiements,)
et les systèmes d’appui des forces de vente (prises de rendez-vous, agendas, rapports
de spectacle, etc.)
1.2 . L’expérience de L’Orchestre symphonique de
Paris :
Le
choix de l’orchestre de paris se justifie par le fait qu’il déploie les
nouvelles méthodes de management et tient à rationaliser sa gestion de la
relation (client-spectateur) B2B et B2C, et ce à travers l’appropriation de la
solution CRM de Salesforce. En effet, l’Orchestre de Paris n’avait pas de
solution satisfaisante à la gestion de ses 40 000 clients ponctuels ou abonnés bien
qu’il détenait plusieurs bases de données indépendantes (billetterie, mécènes,
journalistes, VIP et autres). L’Orchestre avait également besoin d’optimiser
ses relations avec ses mécènes. Il voulait
développer ses recettes de billetterie et cherchait
le moyen d’optimiser ses opérations marketing afin de maximiser le retour sur
investissement de ses dépenses marketing.
Pour
atteindre ces objectifs, l’orchestre de Paris a
déployé Salesforce CRM auprès des 6 personnes chargées de la gestion des
clients (particuliers, abonnés, entreprises et mécènes) et de l’attachée de
presse. Une interface a été créée avec le logiciel de billetterie dont les
données sont désormais intégrées automatiquement dans la base Salesforce. Les
données existantes ont été nettoyées et réintégrées dans la nouvelle base
Salesforce. Après implémentation de la solution CRM, l’Orchestre de Paris a pu
professionnaliser et rationaliser ses processus de gestion de ses relations
avec le public. L’administration de l’Orchestre dispose désormais d’une
vue complète sur chacun de ses 40 000 clients (entreprises et particuliers).
L’Orchestre pourra envoyer des campagnes d’e-mailing directement à partir
de l’application CRM à plus de 7 000 contacts. Le temps nécessaire à
l’envoi d’un dossier de mécénat a été divisé par deux. Le nombre d’envois
d’offres promotionnelles par courrier postal a été divisé par deux grâce à une
base de données marketing unique et cohérente.
2.
Le
cas de l’orchestre symphonique tunisien
2.1.
Présentation de l’orchestre tunisien
Crée
en 1969 l'Orchestre Symphonique Tunisien, constitua un évènement culturel
important en Tunisie. Durant une période de dix ans, l’orchestre
symphonique tunisien a pu
garantir à la fois un nombre assez important d’œuvres
classiques internationales et une bonne assise de spectateurs. L’objectif
principal de l’orchestre est de faire connaître les œuvres de la musique
universelle en Tunisie; ainsi que la présentation de compositions de musique tunisienne sous des formes orchestrales diverses
(symphonies, sonates, concerto). L'orchestre participe activement au Festival d'El Jem qui se déroule chaque été, mais aussi
au Festival de Carthage et au Festival du Sahara de Douz.
L’orchestre symphonique tunisien est connu par la continuité de ses
répétitions, par l'expérience de ses instrumentistes et surtout par le respect
du calendrier de ses concerts périodiques qui est annoncé d’habitude au début
de chaque saison. Ceci a permis de renforcer le
professionnalisme des membres de l’orchestre d’une part et a créé une
fidélisation avec les spectateurs basée sur le Rendez-vous au concert chaque
dernier jeudi du mois.
Actuellement, l’orchestre se compose de plus de 50
musiciens professionnels diplômés des grandes écoles de musique, d'un chef d'orchestre, et d'un régisseur général. Parmi
ses stratégies de départ, l’orchestre destinait ses spectacles vers une
population très jeunes comme les élèves et les étudiants. Ceci leurs permet de
découvrir les différents courants musicaux internationaux. Dans une étape
avancée, l’orchestre ouvre ses portes au grand public, sans nier son principe
de départ « de la musique pour les élèves ». De ce fait, il distribue
avant chaque concert des invitations dans deux instituts situés à Tunis la
capitale. Le taux de présence publique est moyen.
De nos jours, après plus de 500
concerts, le public est devenu très diversifié en termes de nationalité, d’âge
et d’appartenance sociale. Le plus important, c’est que le taux de présence des
spectateurs tunisiens augmente progressivement.
2.2 . Etude exploratoire :
Pour
mieux comprendre le système de gestion de la relation avec le public au sein de
l’orchestre symphonique tunisien, le présent article se propose une recherche
exploratoire sur la base d’entretiens avec le chef d’orchestre (remplaçant), trois
membres et enfin quatre spectateurs.
L’objectif principal
des entretiens est de porter un éclairage sur la politique et les moyens déployés
par l’orchestre symphonique tunisien pour la fidélisation du public.
2.2.1. La politique de fidélisation
Les
spectateurs de l’orchestre symphonique sont les étudiants en musique qui
suivent de prés les répétitions de l’orchestre et sont très assidus dans les
concerts, les anciens amateurs (des français résidents en Tunisie entre autres),
les nouveaux amateurs (les tunisiens influencés par la musique occidentale),
les journalistes (présents généralement dans les spectacles de grande envergure
nationale), les VIP (les ambassadeurs, les ministres) La
majorité des spectateurs ont déclaré qu’ils bénéficient d’invitations lors de
leurs entrées au spectacle de l’orchestre et que leurs présences dépendent
généralement du programme du concert (pour les spectateurs musiciens). L’orchestre
dispose d’un seul point de vente qui est le guichet du théâtre municipal de
Tunis. L’orchestre propose des prix abordables et fait des réductions sur les
droits d’entrée au spectacle pour les étudiants, les élèves et les militaires. Les
spectateurs déclarent qu’ils obtiennent l’information (date et programme du
concert) par l’intermédiaire des médias et journaux, le bouche à oreille, les
affiches sur les lieux fréquentés tel que l’Institut Supérieur de Musique de
Tunis. Tous les répondants évoquent la nécessité d’une diversification des
moyens de renseignement sur le spectacle et soulignent que les affiches s’installent
uniquement au niveau de l’avenue Habib Bourguiba et juste cinq jours environ avant
le spectacle chose qui limite la diffusion de l’information pour un plus grand
nombre de public.
Les entretiens en face-à-face menés individuellement
auprès d’un contrebassiste, un violoncelliste, un violoniste et le chef de
l’orchestre (remplaçant) montrent un intérêt réel à l’identification précise et
continue du profil des spectateurs fréquentant les concerts d’une part, et
d’autre part une sensibilité à l’importance de pouvoir piloter et coordonner
des activités marketing ciblées, par exemple des campagnes de communication.
En ce qui concerne le profil du
spectateur, l’analyse des réponses montre que les membres de l’Orchestre
symphonique de Tunis s’intéressent à connaître : les motivations du
spectateur, le degré de satisfaction post spectacle, la fréquence de présence
et les moyens de communication des spectacles. Mais, ils ne voient pas
l’importance de connaître le background et les centres d’intérêts culturels des
spectateurs. Dans son système de fidélisation, l’orchestre se base sur des
réductions de prix pour les spectateurs ponctuels et des abonnements pour les
amateurs fidèles.
2.2.2. Les moyens déployés
L’orchestre dispose d’une base de
données spectateurs pour distinguer les étudiants, les VIP, les journalistes et
les amateurs de l’orchestre. Mais, l’information concernant le nombre moyen de
spectateurs par spectacle reste inconnu (inaccessibilité à la base et centralisation
de l’information). Concernant la politique de communication pour les
spectateurs de passage, les répondants prévoient : la promotion sur les
lieux fréquentés par le public cible, les supports de communication (dépliants
et affiches) et les médias comme les journaux et la radio (RTCI et Mosaïque FM).
Le responsable de l’orchestre projette l’intégration des nouvelles technologies
dans la gestion future de la relation avec le public à travers la mise en place
de leur propre site web et l’instauration d’une compagne d’e-mailing
communicant les dates et les programmes des spectacles. Un des membres de
l’orchestre a évoqué l’existence d’une page sur le réseau social Facebook pour publier
les dates et les programmes relatifs aux concerts de l’orchestre et pour
assurer la communication entre les membres. Cependant, la mise en place d’un
système de gestion du public par le biais des outils modernes (tel que
l’adoption d’une solution CRM ou l’appropriation d’une application de
communication par SMS) ne figure pas dans l’ordre du jour de la stratégie de
management de l’orchestre.
Les principaux problèmes
évoqués lors des entretiens avec les membres de l’orchestre, sont la difficulté de la
mise à jour des spectacles, les problèmes d’ouverture sur les œuvres
internationales, ainsi que le problème de communication lié étroitement à des
difficultés financières. Les membres évoquent également le système de management qui n’est pas mis à jour depuis
1969, avec toutes les répercussions sur la motivation et la créativité des
membres de l’orchestre. Il est clair d’après les entretiens que le problème
financier s’est répercuté négativement sur les honoraires des membres ce qui a était
à l’origine du départ de plusieurs membres professionnels.
3. Synthèse des résultats et voies futures
de recherche
Les conclusions
de cette investigation mentionnent que le public de l’orchestre symphonique
tunisien est diversifié avec une majorité d’étudiants en musique. L’orchestre
dispose d’un seul point de vente de billets, le guichet du théâtre municipal de Tunis. Généralement,
les entrées au spectacle se font par invitation
et l’orchestre propose des prix abordables et des réductions pour les
étudiants, les élèves et les militaires, réalité qui affecte les recettes de
l’orchestre et entrave l’investissement dans une
stratégie innovante de fidélisation.
L’orchestre détient une base de données spectateurs qui pourrait être exploitée lors de la mise en place d’une
solution de gestion de la relation avec le public. Les moyens de communication (dépliants, affiches,
bouches à oreilles..) que déploie l’orchestre symphonique tunisien manquent
d’innovation et n’intègrent pas pleinement les possibilités offertes par les
nouvelles technologies (site web, blog, réseaux sociaux, CRM, billetterie et
réservation en ligne).
Aujourd’hui, les orchestres sont confrontés à deux défis: d’une part, développer
leurs publics et d’autre part les fidéliser. Un enjeu culturel et économique
de taille, surtout avec les moyens parfois insuffisants provenant
principalement de la billetterie et des donations.
Cette recherche se propose de comprendre
l’état actuel de la gestion de la relation de l’Orchestre symphonique de Tunis
avec son public dans le but de parvenir à la définition d’une stratégie de
développement à moyen et long terme d’une communication moderne et efficace en
tirant avantage des expériences réussies d’autres orchestres à l’échelle
internationale. L’adoption de la solution CRM Salesforce dans le cas de
l’orchestre symphonique de Paris a permis de disposer de données réelles,
actualisées et fiables de la structure sociodémographique et
comportementale de ses spectateurs, de leurs besoins, opinions
et attentes ainsi que d’un instrument statistique en vue de développer des
activités de fidélisation.
Ces
dernières années un nouvel outil CRM a fait son apparition: le téléphone
portable. Il permet d’atteindre des
objectifs multiples tels que la
mobilisation et la fidélisation des publics cibles ou la diffusion de
promotions (Demoy, 2005). Les institutions
culturelles et
particulièrement les orchestres peuvent très
bien procéder à un sondage par SMS, comme alternative aux classiques sondages avec questionnaire papier.
Conclusion
A l’ère des nouvelles technologies, les
orchestres symphoniques se trouvent dans l’obligation de rationnaliser leur système
de management au moyen d’une politique de fidélisation déployant les nouvelles
méthodes de gestion de la relation avec leurs publics. Le présent article se
propose d’élaborer une analyse exploratoire du cas de l’orchestre symphonique tunisien.
Après une revue de la littérature concernant le concept CRM et ses
applications dans le domaine du marketing des arts et de la culture, le
présent article expose l’expérience
de l’orchestre symphonique de Paris qui a réussi à optimiser la gestion de ses
40000 spectateurs grâce à la mise en place d’un système
CRM. Des entretiens avec les membres de l’orchestre
symphonique tunisien ainsi qu’avec certains de ses spectateurs explorent le
système actuel de gestion de ses relations avec le public. Un système caractérisé
essentiellement par la fidélisation du public par la régularité des dates des
spectacles et les invitations offertes aux amateurs élèves et enseignants dans
les instituts de musique.
L’appropriation des
nouvelles technologies d’information et de communication est vivement
recommandée pour le développement d’une politique de gestion moderne et
efficace des relations avec le public et les mécènes de l’orchestre symphonique
tunisien. Un choix qui s’avère de plus en plus judicieux surtout que le public en
Tunisie se trouve sensible à ce type de communication moderne et dans un contexte
culturel et économique propice à de telles initiatives, et ce pour un meilleur
rayonnement à l’échelle national et international. L’exemple des amphithéâtres
tunisiens qui affichent complet lors des spectacles d’autres orchestres
symphoniques en Tunisie illustre bien le potentiel de ce public.
Bibliographie
- Boussif T., Jallouli R. et
Hamida I., (2010), « le secteur d’activité et le choix de la solution CRM »,
Colloque International de l’Association Tunisienne de Marketing (ATM), Tunisie.
- Boisdevésy Jean-Claude
(2001), Le marketing relationnel, Editions d’Organisation, Paris.
- Brown Stanley
(2001), CRM Customer
Relationship Management : la
gestion de la relation client, Village Mondial, Paris.
- Demoy C laire
(2005), « Le permission
marketing ou « opt-in »
: l’effet boule
de neige », EXEL, n° 24, Septembre-Octobre, pp. 36-37.
- Francois.H et Fabienne.A
COURVOISIER 2007 gestion de la relation clients dans les institutions
culturelles. Développement d une application par telephone mobile sms Actes
du XXIIIème Congrès International de l’AFM – 31 mai & 1er juin 2007,
Aix-les-Bains
- Godin Seth (2000), Permission Marketing, Maxima, Paris.
- Goupilleau Pascal (2002),
Gagnez en proximité avec vos clients, Dunod, Paris.
- Gremler D. D. & Brown S. W.
(1999), “The loyalty ripple effect –
Appreciating the full value of customers”,
International Journal of
Service Industry Management,
Vol. 10, 3, pp. 271-291.
- Le Loarne
Séverine & Chalamon
Isabelle (2005), «
Pour une remise
en cause de l’abonnement comme
manifestation de l’engagement
et de la
fidélité d’un client
à une institution : attitude
et comportement des
abonnés et anciens
abonnés d u Musée
d’Orsay », Actes des
10èmes Journées de
Recherche en Marketing
de Bourgogne, éds
M. Filser et D.
Bourgeon-Renault, IAE Dijon, Université de Bourgogne, pp. 2-22 (Session 6).
- Passebois
Juliette (2002), « Comprendre
la fidélité des
visiteurs de musées.
Les apports du marketing
», in Donnat Olivier & Tolila Paul (dir.), Le(s) public(s) de la culture, Presses de la Fondation nationale
des Sciences politiques, Paris, pp. 261-272.
- Passebois Juliette (2003), «
Processus d 'établissement des relations consommateur / institution
culturelle: le cas
des musées d'art
contempo rain », CREGO,
Université Montpellier II, Montpellier. Document
consulté sur
http://helios.unive.it/~dea/ricerca/conv egni/marketing/Materiali/Paper/Fr/PASSEBOIS.pdf le 14.04.2003, p262.
- Sem Slimane, mémoire de fin
d’étude" l’orchestre symphonique tunisien", 1999.
http://www.orchestredeparis.com/ consulté en juin 2010
http://www.salesforce.com/fr/customers/business-services/orchestre-de-paris.jsp
consulté en juin 2010
